Wie wir vorgehen (Beispiele)

Im Folgenden können Sie sich anhand von einigen exemplarischen Beratungsprozessen ein Bild davon machen, wie wir in unterschiedlichen Ausgangssituationen vorgehen.


Fall 1: Veränderungsprozess in einem Familienunternehmen

Ausgangslage:

In einem mittelständischen Familienunternehmen kam es zu einem Führungswechsel. Der Sohn übernahm die Firma von seinem Vater. Während dieser bislang einen patriarchalisch-charismatischen Führungsstil pflegte, wollte der Sohn als neuer Chef zu einem partizipativen Stil übergehen. Entgegen seinen Erwartungen führte dies zu einer massiven Verunsicherung, die auf die gesamte Organisation übergriff.

Maßnahmen:

• Zunächst coachten wir in Einzelgesprächen den inhabenden Geschäftsführer. Der Hauptfokus lag dabei darauf, sein Wertesystem zu ermitteln und ihm transparent zu machen.
• In einem nächsten Schritt wurde ein Workshop mit dem Führungsteam durchgeführt. Auch dabei lag der Schwerpunkt in der Ermittlung der Werte des Teams.
• In einem darauf folgenden gemeinsamen Workshop mit dem Inhaber und dem Führungsteam wurden zunächst die jeweiligen Sichtweisen präsentiert. Vor allem ging es um eine Präzisierung dessen, was sich tatsächlich verändert.
• Schließlich beteiligten wir uns an der Planung einer Veranstaltung mit der gesamten Belegschaft. Unsere Aufgabe war hier vor allem, den Inhaber über seine Vorgehensweise während dieser Veranstaltung zu beraten und zu coachen.
• Den Schlussstein bildeten zwei Workshops mit jeweils gemischten Gruppen zusammengesetzt aus allen Hierarchieebene und Bereichen. Diese Workshops dienten der Evaluation des gesamten Beratungsprozesses.

Ergebnis:

Als allen Beteiligten das tatsächliche Ausmaß der Veränderung sichtbar wurde – nämlich viel weniger als befürchtet – ging die Verunsicherung fast vollständig zurück. Dadurch konnte wieder die eigentliche Tätigkeit und das Tagesgeschäft in den Vordergrund rücken.



Fall 2: Etablieren einer Konfliktlösekultur

Ausgangslage:

Es handelte sich um ein global operierendes Unternehmen mit vielen Werken in vielen Nationen. Aus dieser Komplexität ergeben sich zahlreiche Interessensunterschiede, die häufig in Konflikten münden. Klären und Lösen dieser Konflikte ist daher eine der Hauptaufgaben von Führungskräften und Projektleitern. Unsere Aufgabe war, speziell für diese Ausgangslage ein Trainingskonzept erstellen.

Maßnahmen:

• Klar war, dass mehr als eine einfache inhaltliche Vermittlung nötig war. Auch hatten einige der Führungskräfte bereits Kenntnisse in Konfliktklärung (meist bei anderen Unternehmen). Wir konzipierten daher ein Training, das sich aus zwei Modulen zusammensetzte. Bereits im ersten Modul war es das zentrale Anliegen, an den konkreten Fällen der Teilnehmer zu arbeiten. Kurze theoretische Inputphasen lösten sich mit Anwendungsversuchen ab. Zwischen dem ersten und zweiten Modul bekamen die Teilnehmer Transferaufgaben (Transferchancen). Ziel des Transfermoduls war vor allem zu testen, wie die Kenntnisse bereits umgesetzt werden konnten und was sich als spezieller Bedarf noch ergab. Daran wurde im weiteren Verlauf gearbeitet. Zusätzlich gab es auch die Möglichkeit für Einzelcoaching.

Ergebnis:

Dieses Trainingskonzept konnte sehr erfolgreich umgesetzt werden, wobei der Begriff "Training" etwas irreführend ist. Im Grunde handelte es sich um einen Trainings-Workshop.



Fall 3: Teamentwicklung

Ausgangslage:

In einem Führungsteam mit internen Projektleitern und vor Ort zuständigen Außendienstlern kam es regelmäßig zu Konflikten. Zwei Arbeitskulturen prallten aufeinander, es fehlte an einem gemeinsamen Teamgeist.

Maßnahmen:

• Einführender Teamworkshop, gefüllt mit vielen gemeinsamen Aufgaben, viel gegenseitigem Austausch sowie der Etablierung einer Feedbackkultur. Die zentrale Idee war, eine gemeinsame Grundlage schaffen, um zukünftige Schwierigkeiten leichter und effektiver angehen zu können sowie die gegenseitige Grundakzeptanz zu verstärken.
• Coaching der einzelnen Projektteams bei Bedarf.
• Coaching einzelner Teammitglieder bei Bedarf.
• Regelmäßige Kurzworkshops im Abstand etwa vier Monate.

Ergebnis:

Schon nach dem Einführungsworkshop wuchs das Führungsteam sehr zusammen. Dies zahlte sich in den Projektcoachings aus, die weit weniger benötigt wurden, als ursprünglich vermutet. Auch wenn es Konflikte zu klären galt, war bei den meisten Beteiligten bereits ein Vorverständnis und hohe Bereitschaft zur Klärung vorhanden, was die Arbeit für den Coach massiv erleichterte. Das Konzept war so erfolgreich, dass das dafür vorgesehene Budget bei weitem nicht ausgeschöpft werden musste.

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